安踏不能永远在寻找下一个FILA，在冲击全球化的征程中，安踏比以往任何时候都更需要“安踏”。‍‍

　　2024年元旦，北京王府中环的始祖鸟店前排起长队，等待购买“龙年限定”。在大约4个小时的等待后，这家门店于10:00准时开门营业，但“龙年限定”在一刻钟之内便被抢购一空。门店店员表示，“没有补货，您可以到二手平台看一看。”

　　始祖鸟“龙年限定”款包括冲锋衣和T恤衫，其中冲锋衣原价为8200元，在二手平台的价格早已过万。1月10日晚间，#始祖鸟龙年冲锋衣炒到12000元#的话题冲上热搜。

　　消费者的不解与抢购背后，是始祖鸟越来越强大的高价收割力。中年人有旧三宝，钓鱼、茅台、始祖鸟；中年人有新三宝，公路自行车、电竞产品、冲锋衣。而在鞋服领域还有一个更聚焦的说法是“中产三件套”，lululemon、萨洛蒙、始祖鸟，后两个品牌都属于亚玛芬体育（Amer Sports）。

　　无论怎样界定，中年人已经绕不开始祖鸟了。伴随着始祖鸟“一冲难求”线月中旬正式向纽交所递交招股书，这颗射向国际市场的信号弹终于开花。

　　亚玛芬是一家成立于1950年的芬兰体育用品公司，曾于1977年在赫尔辛基交易所上市。2019年，安踏体育联合方源资本、Anamered Investments（Lululemon创始人旗下基金）及腾讯组成投资者财团，以46亿欧元收购亚玛芬。

　　亚玛芬曾被称为户外运动届的“LVMH”，旗下子品牌众多。被安踏收购后，亚玛芬的品牌结构被调整为三大系列——专业服装、户外表现和球类及球拍运动，其中较为知名的有始祖鸟、萨洛蒙（Salomon）、威尔胜（Wilson）、壁克峰（Peak Performance）等。

　　安踏创始人丁世忠曾说，“不做中国的耐克，要做世界的安踏。”而在成为“国际踏”的路上，安踏已经形成了一套“复制粘贴、即插即用”的方——收购名气大于实力的国际品牌，在广阔的中国消费市场上加以温养，待枝繁叶茂后成为安踏营收和市值水涨船高的砝码。

　　如今，始祖鸟母公司正式成为“中国安踏”到“全球安踏”的跳板。迈出这扇门后，安踏终将站上一个更广阔的舞台，那里有更多的机遇和变量，还有如今*的对手。

　　2021年，安踏发布新十年战略，将“单聚焦、多品牌、全渠道”战略升级为“单聚焦、多品牌、全球化”。这一年，安踏营收规模超越阿迪达斯中国，成为“单聚焦、多品牌、全渠道”战略落幕的*注解；而在“全球化”成为战略级目标后，安踏只剩下*的对手。

　　在2021年的安踏30周年庆典上，丁世忠明确了安踏的发展目标：2025年安踏中国市场份额力争*。而这一目标提前三年便已实现。

　　2022年，安踏营收536.5亿元，首次超越耐克中国，位居中国运动鞋服市场*位，这是自2003年耐克超越李宁成为中国市场*的运动品牌后，中国企业首次夺回榜首。

　　李宁恐怕没有想到，接连吃下奥运红利、国潮红利之后，最终超越耐克的却不是自己，渠道转型的快慢成了“满盘皆输”前的不慎一招。

　　如今，安踏的市值是李宁的4.5倍，2023年上半年，安踏总营收296.5亿元，超过李宁（140.2亿元）与阿迪达斯中国（16.5亿欧元，按6月30日汇率约合人民币130.0亿元）的总和，也仍*于耐克大中华区的营收（38.04亿美元，按6月30日汇率约合人民币274.9亿元）。

　　无论是体量、品类覆盖，还是市值、现金储备，冲击国际市场的安踏面前只剩下*的*对手——那个一众国产品牌携国潮势能都压不住的耐克。

　　*阶段是1980—2010年，国际品牌入华，以“晋江鞋帮”为代表的家庭式作坊凭借代工积累起生产经验，并逐渐摸索出品牌化经营的思路，在百货商城中簇拥着耐克与阿迪，连logo都像极了平替。

　　2008年，“奥运热”催动中国运动鞋服行业的跃升，也暗中埋下了第二阶段市场洗牌的伏笔。北京奥运会前后，安踏、特步、361°、匹克、鸿星尔克相继上市，开启规模化扩张；国内体育用品行业在奥运会的预热中发展到前所未有的*期，有15个门店数超过3000家的体育品牌，安踏、李宁、特步、匹克的门店均超过了7000家。

　　第二阶段是2011—2018年，奥运会带来的红利消耗殆尽，2011—2014年国内运动鞋服行业年均复合增长率跌至2%，提前部署的产能与持续减弱的内需形成错配，体育品牌面临周转困难、库存积压等问题，大量门店盈利能力低下，多数企业业绩下滑，有些甚至出现了严重亏损，进入蛰伏期。

　　2012年，安踏业绩76.2亿元，超过李宁的67.4亿元，终于坐在了国产运动品牌*的位置上。这一年，李宁亏损约19.8亿元，安踏却盈利13.59亿元。

　　在李宁持续向高端市场进军期间，安踏始终瞄准着二三线城市，稳固中低端的基本盘；正式超越李宁之后，安踏也开始了中高端转型。

　　2014—2017年，中国运动鞋服市场重回增长通道，据广发证券数据，2017年我国运动鞋服市场规模为2121.48亿元，同比增长12.5%。

　　与此同时，行业集中度逐年提升，到2017年，CR5和CR10分别为53.9%和68.95%，相比2013年分别增长了6.5、10.3个百分点，这意味着中小品牌加速出清，行业头部品牌在消化库存危机后恢复韧性增长。

　　2018年至今是第三个阶段，国货消费热情高涨，李宁、鸿星尔克、回力等品牌乘势而起，安踏也在完成了整合后不再掩饰多品牌与高端化的“真面目”。

　　李宁重新崛起的方式是再造一个李宁，这个过程让李宁伤筋动骨，蛰伏了多年；而安踏采取的是多品牌策略，以主品牌保住中低端市场，收购国际化品牌探索高端市场。

　　2009年，安踏从百丽手里收购了FILA品牌在中国的商标使用权和专营权，并调整了其在中国市场的形象定位——运动时尚。彼时，这个来自意大利的高端运动品牌正处于连年亏损中。

　　时任安踏副总裁张涛曾表示，收购FILA要与安踏现有品牌实现优势互补。FILA主要走高端运动路线，在国际品牌效应和科技研发方面有着明显优势。而国内高端细分运动消费市场仍有较大潜力，加之安踏在本土的影响力和销售渠道资源，FILA的进入有利于抢占高端运动市场份额。

　　在品牌形象上，安踏为避免主品牌亲民的路线拉低FILA的档次，刻意与FILA保持一定距离，从营销层面模糊了FILA与安踏的关系，FILA如一只风筝般冲向高端市场，只剩下那根若有若无的线年，FILA的营收达到218.2亿元，而李宁同年的营收只有225.7亿元。也是在这一年，安踏的市值超过5000亿港元，同年李宁市值冲到历史高位时也才2800亿港元。

　　此后，安踏进入了凶猛扩张模式，先是收购了英国户外品牌Sprandi，成立合资公司在中国内地*运营日本滑雪用具品牌Descente，又收购中国香港童装小笑牛，发力童装市场。

　　在完成收购的很长时间里，很多人不知道FILA是安踏旗下的，这正是安踏的心机所在；而在FILA成为增长引擎后，安踏在合理的时间完成了集团与子品牌在营销层面的绑定，在一定程度上由主品牌承接了FILA日渐溢出的品牌势能。

　　2023年上半年，安踏主品牌在集团总体营收中的占比为47.8%，以FILA为主的多品牌撑起过半的营收。同时，FILA的营收同比增速为13.5%，其他品牌则高达77.6%，均高于主品牌的6.1%；FILA的毛利率为69.2%，其他品牌为73.4%，也都高于主品牌的55.8%。

　　比如，在耐克营收中占比高达7成的鞋类，在入华之初曾被统一称作旅游鞋，后来消费者开始区分跑步鞋、足球鞋和篮球鞋，运动品牌持续发展的历程中，清晰地凸显着体育用品多元化、个性化和专业化的脉络。

　　从专业体育到休闲体育，从户外到冰雪、再到各种专业个性化运动需求，消费者的需求持续扩展，需求就意味着市场。

　　在管理架构上，安踏采用事业部制度进行多品牌运作，各个事业部分别负责各自品牌的研发设计、订货、电商运营，集团为各个事业部提供法务、信息、物流等综合性支持工作。

　　在具体经营层面，安踏以全直营方式进行FILA品牌运营，将其品牌毛利率常年维持在70%上下，也逐渐成了集团收入占比过半的现金牛。收购的魄力只是成功的一部分，更重要的是本地化经营的能力，安踏将幸存于库存危机后所积累的最宝贵的经验直接复制于FILA。

　　“奥运热”后的库存危机中，耐克等国际大牌凭借品牌势能与先进的库存管理模式全身而退，但大部分国产品牌只能选择降价，这无疑是饮鸩止渴。

　　2010—2011年，安踏主品牌由“品牌批发”向“品牌零售”转型，由批发型公司转变为零售型公司。2011年起，在清库存的压力下，安踏主品牌再次开始了经营模式的调整。

　　过去，安踏主品牌主要采用多层级分销商与加盟商的分销批发模式，这种模式在早期能够利用分销商与加盟商在区域内的影响力，以较低投入快速覆盖区域市场，是晋江帮崛起的根本。

　　但分销批发模式的弊端在于品牌对于渠道的控制力太弱，安踏品牌总部需要增强对渠道的掌控力度，采取与消费者直接互动的直营管理模式。

　　2012年，为了清库存，安踏采取集体低价回购经销商手上的滞销存货的方式，还开设了近200家工厂店，并通过电商渠道帮助经销商处理库存。

　　同时，安踏也在进行销售运营的扁平化改革。将需要层层管理的大区、分区经理、经销商、加盟商逐一取消，直接设立一个销售营运部，以对市场做出更及时准确的判断，并在库存处理、产品设计、新货补充方面拥有了主动权。

　　2020年9月，安踏将这些经验进行总结，加入了DTC（Direct To Consumer）经营模式改革的潮流，裁撤替换传统中间分销商渠道，以打通线下的“人-货-场”。

　　加强对渠道的控制力，通过减少中间环节掌控利润，进而在一定程度上将其让渡给消费者，比简单粗暴的降价更加健康；而经过系统性梳理后的渠道掌控力，是安踏多品牌战略迅速见效的关键。在2021年，安踏曾在财报中如此解释持续增长的密码：一方面源于电子商务渠道的增长，另一方面归功于公司采用的DTC模式。

　　2017年6月，耐克推出名为Consumer Direct Offense的重组计划，其中提到：以数字化和DTC为主要策略，加强消费者联系，创造更好的个性化用户体验。

　　同年10月，时任耐克CEO马克·帕克（Mark Parker）宣布，公司将对零售业务进行大调整，未来几年内都会将资金和资源向40家重要的零售合作伙伴倾斜。耐克把这批合作伙伴称作“差异化零售商”，区别于无法提供高质量服务的“无差别零售商”。

　　随着耐克大力发展DTC业务，他们在2021年退出了梅西百货、Urban Outfitters等渠道，加强数字化运营，开设Nike Live等概念店。

　　顾名思义，DTC改革其实并不局限于渠道改。